截至目前，全國電力市場化改革已邁出關鍵一步，11個省份相繼發布通知，明確推動“取消固定分時電價”政策。其中，9個地區政策已經落地，包括云南、貴州等工業大省；江蘇、山西的方案也已進入征求意見階段。這場由國家統一部署、地方穩步推進的電價機制改革，核心在于讓電力價格回歸市場供需本質。
對于電力成本占總成本比例高達20%~40%的鋼鐵行業而言，這意味著一場深刻的成本管理范式變革。依賴政府劃定峰谷時段進行“削峰填谷”的舊模式即將失效，取而代之的將是企業直接面對市場、響應價格信號的新生存法則。
市場化的必然：從政府定價到市場博弈
電力市場化改革步入深水區。國家發展改革委與國家能源局聯合印發的《電力中長期市場基本規則》已明確時間表：自2026年3月1日起，所有直接參與市場交易的用戶將徹底告別政府規定的固定分時電價。這項改革并非取消分時電價機制本身，而是將定價權從政府移交給市場。
過去，由政府統一劃分峰谷時段并規定價格浮動比例，雖在一定程度上緩解了供需矛盾，但難以精準反映瞬息萬變的市場實況。如今，現貨市場的價格將實時波動，中長期交易也需要約定分時電量與價格。這意味著，鋼鐵企業購電從“執行目錄”轉變為“參與博弈”。
政策呈現梯度推進格局。云南、貴州等地已率先實施電價新政，為全國積累經驗；江蘇、山西等工業大省進入方案完善階段。這種“試點先行、逐步推廣”的模式，既確保了改革穩妥有序，又給了企業寶貴的適應窗口期。鋼鐵企業必須清醒認識到，這已不是短期政策調整，而是電力體制的根本性變革。
管理變革：做好三大創新
管理創新，構建精益化、柔性化的生產組織體系。面對電價信號的實時波動，鋼鐵企業的首要對策是推動管理體系的深層變革，核心在于建立能夠快速響應市場的柔性生產組織。
生產調度模式必須重構。傳統來看，鋼鐵企業根據固定的峰谷電價安排高耗能設備運行，這種計劃性調度在市場電價面前將完全失靈。新的管理模式要求企業能夠根據電價預測，動態調整生產節奏。陜鋼集團的實踐提供了方向，他們打破傳統剛性生產組織，實施“一崗一薪、易崗易薪”和“競爭上崗、優勝劣汰”的動態管理模式，使人員配置能夠隨生產節奏靈活調整：當電價處于低位時，可迅速組織高耗能工序集中生產；當電價高漲時，則安排設備檢修或低功耗作業。
這種柔性化組織變革需要打破部門壁壘。馬鋼的實踐表明，成立跨部門的合金降本專項攻關團隊，實現采購、生產、技術、財務的系統聯動，是應對市場變化的有效組織形態。山鋼集團日照公司通過建立精準的日成本核算體系，將電力成本細分到每道工序、每個班組，甚至每臺設備，使電價波動的影響可量化、可追溯、可歸責。
技術創新，數字賦能打造智慧能源“中樞大腦”。如果說管理創新解決了“如何響應”的問題，那么技術創新則要解決“靠什么響應”的難題，鋼鐵企業需要建設能夠實時感知、智能分析、自動優化的數字能源系統。
智慧能源管控平臺是技術創新的核心載體。沙鋼集團打造的國內領先的智慧能源管控系統，集成了在線監測、動態平衡與優化調度三大功能模塊，能夠實時監控全廠數百個能源節點，通過算法模型預測未來24小時~72小時的能源需求與市場價格，自動生成成本最優的生產排程方案。
工藝裝備升級是技術創新的物質基礎。新鋼集團通過實施高爐鼓風機節能改造、軋鋼加熱爐智能燃燒控制等項目，使關鍵工序的能耗柔性調節能力提升30%以上。這種靈活性使企業能夠在高電價時段主動降低負荷，而不影響生產連續性。陜鋼集團漢鋼公司的一項技術入選中國鋼鐵工業協會極致能效能力清單，正是憑借其在動態調節方面的卓越表現。
預測性維護與智能巡檢延長設備高效運行周期。通過物聯網傳感器與人工智能診斷系統，鋼鐵企業可提前預判設備能效下降趨勢，避免高電價時段突發故障導致的非計劃停產與高成本搶修。
市場化創新，從被動消費者到主動參與者。購電策略專業化是市場化創新的首要任務。鋼鐵企業需要建立專門的電力交易團隊，深入研究所在地區的市場規則、價格形成機制與波動規律。這個團隊需具備金融交易與工業生產的復合知識，制訂多元化的購電組合策略，包括中長期合約、現貨市場交易和輔助服務市場參與等。
負荷資源資產化是市場化創新的高級形態。鋼鐵生產過程中的可調節負荷，如電弧爐、軋機、風機、水泵等，均可作為虛擬電廠的組成部分參與電力市場。當系統電力緊張、電價高企時，企業可主動降低負荷并獲得補償；當電力充裕時，則可增加負荷享受低價電力。廣州已建成的地市級虛擬電廠平臺，可調節能力達134.6萬千瓦（截至2024年底），展示了這一模式的巨大潛力。
“源—網—荷—儲”一體化是市場化創新的發展方向。具備條件的鋼鐵企業可投資建設分布式光伏、余熱發電等自有電源，配套儲能設施，構建微電網系統。這樣不僅能夠平抑外購電力的價格波動，還可在電力現貨市場高價時段出售自發電量。
這三大創新構成了一個相互支撐、協同作用的有機整體：管理創新提供了組織保障與實施路徑，技術創新提供了工具手段與數據支撐，市場化創新則指明了價值方向與變現渠道。
長遠布局：構建面向新型電力系統的能源戰略
面對電力市場化改革的深遠影響，鋼鐵企業需要制訂“超越應對、著眼引領”的長遠能源戰略。
能源管理需提升至企業戰略核心地位。企業應設立直接向最高管理層匯報的能源戰略部門，統籌規劃未來3年~5年的能源結構轉型路徑，包括清潔能源占比、儲能設施規模、能效提升目標等具體指標。與此同時，隨著全國碳市場逐步成熟，電力消費的碳排放將成為鋼鐵企業碳配額的重要部分。企業需要建立碳足跡與電耗的聯動管理模型，在選擇購電來源時，綜合考慮價格因素與碳排放因子，實現經濟成本與環境成本的雙重優化。
產業生態協同是未來的競爭高地。領先的鋼鐵企業可聯合區域內其他高耗能行業，形成“負荷聚合商”，在電力市場中增強議價能力，共同投資建設共享儲能設施，降低個體投資風險與成本。電力市場的大門已經敞開，價格信號的指揮棒正等待著新的舞者，那些率先完成管理重構、技術升級與市場轉型的鋼鐵企業，已經將電價波動從成本壓力轉化為競爭優勢。
未來的鋼鐵企業，不僅是鋼鐵產品的制造商，還將是電力市場的精明交易者、能源系統的靈活調節者和綠色電力的創新消費者。在電力市場化改革的浪潮中，唯有創新者才能勇立潮頭，將挑戰轉化為機遇。（董立杰）
